Persoalan mencari pemimpin ASN 2035 sebenarnya sudah berlangsung hari ini, termasuk di lingkungan pemerintah daerah yang menjadi tumpuan pelayanan publik di Jawa Tengah dan kota-kota seperti Semarang. Nama-nama calon pimpinan birokrasi masa depan boleh jadi masih bertugas sebagai pelaksana, analis fungsional, atau koordinator tim kecil. Yang menentukan bukan hanya bakat individu, melainkan apakah sistem karier memberi mereka ruang tumbuh secara bertahap dan adil.
Reformasi birokrasi beberapa tahun terakhir mendorong organisasi lebih ramping lewat penyederhanaan struktur atau delayering. Jumlah jabatan pengawas dan administrator berkurang. Tujuan efisiensi dan kelincahan layak diapresiasi. Namun efisiensi bagan organisasi belum tentu otomatis menjamin kematangan kepemimpinan yang dibutuhkan satu dekade ke depan.
Jabatan sebagai laboratorium kepemimpinan
Jabatan struktural selama ini sering dibaca sebatas eselon, tunjangan, dan posisi hierarkis. Cara pandang itu kurang lengkap. Setiap jenjang sejatinya adalah laboratorium. Pelaksana belajar mengelola pekerjaan dan tanggung jawab pribadi. Pengawas mulai memimpin orang, membagi tugas, mendelegasikan, dan menangani konflik tim.
Administrator menghadapi kompleksitas lebih tinggi: unit kerja, anggaran, program, serta koordinasi lintas sektor. Pada jabatan pimpinan tinggi, orientasinya menjadi strategis—arah kebijakan, keputusan berisiko, dan penerjemahan kebijakan menjadi hasil. Kerangka leadership pipeline menekankan bahwa perpindahan dari mengelola diri, orang, unit, hingga organisasi menuntut perubahan keterampilan dan cara pandang. Menyederhanakan kotak jabatan tidak boleh disamakan dengan menyederhanakan proses menjadi pemimpin.
Dampak delayering pada tangga belajar ASN
Dulu jalur umum bergerak dari pelaksana ke pengawas, administrator, lalu jabatan pimpinan tinggi. Setelah penyederhanaan, banyak aparatur beralih ke jabatan fungsional sebelum menapak ke administrator. Ketika kursi administrator juga terbatas, jarak menuju puncak semakin lebar. Masalah utamanya bukan nostalgia eselon, melainkan siapa yang menggantikan fungsi pembelajaran manajerial yang hilang.
Sejumlah instansi menghadirkan koordinator, subkoordinator, atau pemimpin tim. Praktik itu membantu, tetapi sering belum terstandardisasi dan belum selalu tercatat sebagai rekam jejak formal. Akibatnya, akses pengalaman memimpin bisa timpang: satu pegawai dipercaya memimpin proyek penting, sementara rekan berpotensi setara jarang mendapat kesempatan serupa. Saat seleksi terbuka digelar, garis start mereka sudah berbeda meski prosedur di atas kertas tampak objektif.
Seleksi jabatan bukan pengganti kaderisasi
Birokrasi kerap baru ramai membicarakan kepemimpinan ketika kursi kosong. Instrumen seleksi—asesmen kompetensi, penelusuran rekam jejak, wawancara, penilaian kinerja—tetap penting. Namun pertanyaan lebih mendasar harus diajukan lebih awal: dari mana kandidat dipersiapkan selama lima hingga lima belas tahun sebelumnya?
Seleksi menjawab siapa terbaik yang tersedia hari ini. Kaderisasi menjawab siapa yang sedang dibentuk untuk memimpin di masa depan. Lembaga bisa punya seleksi transparan, tetapi tanpa pipeline kepemimpinan yang sistematis ia hanya memilih dari stok yang tidak pernah dibangun secara terencana. Ibarat tim olahraga yang sibuk audisi pemain menjelang laga, lalu lupa mengurus akademi sejak dini.
Dimensi keadilan dalam sistem merit
Manajemen karier ASN pada titik ini menyentuh keadilan kesempatan, bukan sekadar administrasi kepegawaian. Sistem merit menuntut kompetensi, tetapi kompetensi manajerial lahir dari pengalaman yang terstruktur dan dapat diakses setara. Tanpa wahana belajar yang jelas setelah delayering, risiko yang muncul adalah ketergantungan pada penugasan informal yang bergantung selera atasan.
Bagi pembaca di Semarang dan Jawa Tengah, isu ini relevan karena kualitas pelayanan daerah sangat bergantung pada kader manajer publik yang matang. Pemerintah pusat dan daerah perlu memastikan penugasan kepemimpinan tim, rotasi yang terencana, mentorship, serta dokumentasi pengalaman manajerial menjadi bagian resmi pengembangan karier. Evaluasi reformasi birokrasi pun sepatutnya mengukur ketersediaan dan pemerataan wahana belajar memimpin, bukan hanya jumlah jenjang yang dihapus.
Pemimpin birokrasi 2035 tidak akan muncul tiba-tiba saat lowongan diumumkan. Mereka dibentuk oleh kebijakan karier yang berlaku sekarang. Menyederhanakan struktur boleh dilanjutkan, selama tangga pembelajaran diganti dengan sistem kaderisasi yang kuat, terukur, dan adil bagi seluruh ASN berpotensi.
Sumber: Sindo News.
Leave a Reply